Il rispetto si vede

In un’organizzazione come Diasorin questo aspetto pesa ancora di più. Qui il lavoro ruota intorno alla diagnosi. Un test serve perché aiuta a decidere. Deve essere specifico, verificabile.
Lo stesso vale per il rispetto: funziona quando riesce a vedere la persona concreta davanti a sé. Dire “abbiamo rispetto per le nostre persone” è corretto. Ma resta una frase.
Il punto vero è un altro: chi lavora nell’organizzazione sente che il proprio contributo ha un valore? Che la propria competenza trova ascolto? Che quando emerge un problema c’è uno spazio reale per proporre una soluzione?

Il rispetto si misura dalle risposte date a domande come queste. E quelle risposte dipendono da una condizione precisa: che l’ascolto sia reale. Reale significa che produce conseguenze, lascia tracce nelle decisioni, lascia spazio al dissenso costruttivo. I collaboratori coinvolti tendono a condividere con il management idee, suggerimenti e opinioni — e talvolta il dissenso mosso dall’intenzione di migliorare i prodotti, i servizi, i processi. Ma in molte organizzazioni i manager vivono i suggerimenti dei collaboratori come intralci alla propria autorità. E i collaboratori imparano a tacere.
Questo silenzio è il segnale che il rispetto dichiarato non ha ancora trovato forma pratica.

Il rispetto si misura nel modo in cui si sta in una riunione, in come si reagisce a un errore, nel tono con cui si valuta una persona, nella qualità di ascolto che un responsabile riserva a una voce che interrompe un automatismo, magari quella di un nuovo entrato che rompe una prassi consolidata o un modello mentale dato per scontato. Il rispetto è riconoscimento — e il riconoscimento si vede o non si vede.

Negli anni mi sono occupato di organizzazioni, cultura del lavoro, leadership, comunicazione.
Ultimamente sto usando l’espressione Pop Management.
Può suonare insolita, quindi conviene chiarirla subito. Indica un modo di guardare all’azienda che parte da una convinzione: se un’azienda vuole rimanere rilevante nelle conversazioni che definiscono i mercati, deve porre al centro dell’attenzione la creazione di significato emergente dal lavoro comune. Procedure e risultati sono necessari. Restano però insufficienti a spiegare ciò che tiene insieme un’organizzazione. Conta soprattutto il modo in cui le persone danno senso a ciò che fanno e riconoscono il valore del contributo altrui.

Da qui deriva un corollario: un’organizzazione funziona meglio quando non riduce le persone a ruoli puri, superando la logica dell'”uomo giusto al posto giusto”. Ognuno entra in un contesto lavorativo con una storia, una sensibilità, un modo di pensare che non coincide mai del tutto con la casella dell’organigramma. Una qualità propria che il ruolo non esaurisce. Il rispetto comincia quando l’organizzazione tratta questa eccedenza come parte viva del contributo che ognuno di noi può dare al raggiungimento del risultato comune.

Per questo preferisco parlare di unicità invece che di inclusione. Il termine “inclusione” contiene un’immagine implicita: qualcuno è dentro, qualcun altro è fuori, e il problema diventa allargare il perimetro. L’unicità invece non parte da un confine. Parte dalla qualità singolare che ogni persona può esprimere, se il contesto glielo consente. Aprendosi alla sua diversità, non chiudendolo nel recinto dei dogmi aziendali.
La differenza non è teorica. È molto concreta. Un’organizzazione che ragiona solo in termini di inclusione rischia di chiedere alle persone di entrare in una forma già data. Un’organizzazione che prende sul serio l’unicità si chiede anche se e come quella forma debba cambiare — e sa che questa domanda non ha risposta stabile, perché l’equilibrio tra valorizzazione delle diversità e identità aziendale condivisa va negoziato ogni volta. La capacità di esprimere rispetto cresce con la disponibilità a gestire questo equilibrio.

Nel contesto scientifico in cui opera Diasorin la questione diventa ancora più sensibile.
La scienza vive di metodo, verifica, controllo. Vive anche di confronto. Un dato non si impone da solo. Va interpretato, discusso, collocato. La qualità del lavoro dipende quindi dalla qualità della relazione tra le competenze. Se il sistema tratta il dissenso come un intralcio, si impoverisce. Se scoraggia la domanda scomoda, il rischio cresce. Se chi ha sbagliato nasconde l’errore per timore, si perde un’occasione di apprendimento.

Anche questo è rispetto.
Rispetto per il lavoro dell’altro. Per ciò che una persona vede da un punto di vista disciplinare o funzionale diverso dal nostro. Per il fatto che la serietà scientifica vive della possibilità di mettere alla prova ciò che sembra già deciso. In un laboratorio, l’errore ha uno statuto epistemologico definito: indica dove la conoscenza si è fermata e da dove deve ripartire. Questa logica, trasferita nel management, produce un ambiente in cui segnalare un’anomalia o sollevare un dubbio è un atto di responsabilità che deve essere salvaguardato. La sicurezza psicologica — termine tecnico che descrive la condizione in cui una persona può parlare senza temere conseguenze arbitrarie — è la condizione che consente al lavoro scientifico di funzionare. Un’organizzazione che la comprime riduce la propria capacità di apprendere dall’errore — e insieme il rispetto che dichiara di avere verso le persone. Il segnale debole — quello che arriva da chi è più vicino al problema, spesso ai livelli più bassi della gerarchia — smette di circolare. E con lui scompare l’informazione più preziosa, quella che il sistema non ha ancora fatto propria.

C’è un altro rischio, meno visibile, che vale la pena nominare. Quando il sistema chiede più di quanto sappia trasformare in senso, riconoscimento del lavoro svolto e possibilità di crescita, il disagio che ne deriva viene spesso restituito all’individuo come deficit di resistenza. Si parla di resilienza, si inserisce la “resistenza allo stress” tra le competenze richieste. Il punto non è che le persone non reggono lo stress: è che il sistema chiede più di quanto riesca a trasformare in senso, riconoscimento e spazio di crescita. Trattare questa sproporzione come un problema individuale è un rovesciamento che incrina il rispetto dovuto alla persona.

In alcuni miei articoli ho parlato anche di human washing. Provo a spiegare pure questa formula, perché tocca da vicino il tema. Con human washing intendo il momento in cui un’organizzazione adotta il linguaggio della centralità della persona, senza che l’esperienza quotidiana confermi quel racconto. La malafede è rara. Cresce invece la distanza tra comunicazione e vita reale: le parole si aggiornano più in fretta delle pratiche.
È un rischio che oggi riguarda molte aziende. Siamo diventati abili a raccontare l’attenzione alle persone. Meno abili, a volte, a verificare se le persone la percepiscono davvero. La reputazione più solida non nasce dalla campagna meglio costruita. Nasce quando chi legge un testo sull’azienda in cui lavora riconosce qualcosa che ha già vissuto.
Il rispetto, allora, non è un tema da affidare solo alla comunicazione interna o all’employer branding. Riguarda il modo concreto in cui l’organizzazione decide e distribuisce fiducia. Ovvero, i messaggi spesso impliciti che dicono a una persona se deve limitarsi a eseguire oppure se può contribuire anche con il proprio giudizio.

Entra qui in gioco un altro concetto a cui tengo: la leadership convocativa. Anche questa espressione richiede una breve spiegazione. Convocare non significa soltanto riunire. Significa raccogliere le persone attorno a un significato condiviso. Un manager può assegnare compiti senza convocare nessuno. Convoca quando fa sentire che il contributo delle persone può incidere sulla direzione da prendere, non solo sull’esecuzione. Quando crea le condizioni perché ci sia davvero voce in capitolo — come si diceva nelle abbazie benedettine prima che diventasse un’espressione consumata.

La distinzione non è soltanto lessicale. Piero Trupia, cui devo molto del mio lavoro sulla convocazione, distingue due modalità comunicative che nelle organizzazioni producono effetti molto diversi. La prima — la comunicazione apofàtica — raggruppa tutto ciò che passivizza l’altro: la seduzione, l’induzione, la guida carismatica che riempie lo spazio mentale dell’interlocutore invece di crearne. La seconda — la comunicazione catafàtica — è la modalità affermativa: un linguaggio che quello spazio lo apre, abilita parola e decisione, rende praticabili la co-responsabilità e il contributo reale. Il rispetto, in questa prospettiva, è la condizione perché la convocazione sia possibile: non si dà parola autentica dove non c’è riconoscimento dell’altro come soggetto che ha qualcosa di proprio da portare.
Se questo accade, il rispetto prende una forma molto concreta. Le persone si sentono interpellate come soggetti capaci di contribuire. E questa differenza, nel lungo periodo, trasforma la qualità del confronto, la fiducia, il modo in cui si affrontano le difficoltà.

In questo quadro va sottolineato un tema che l’adozione sempre più ampia dell’intelligenza artificiale nei processi aziendali rende urgente tenere monitorato. Quando un sistema automatizzato produce un output — un’analisi, una diagnosi assistita — il valore di quell’output dipende dalla qualità del giudizio umano che lo interpreta. Il rispetto per la competenza delle persone e l’adozione della tecnologia si reggono a vicenda: la seconda produce risultati affidabili solo se la possibilità di espressione della prima è reale. Delegare all’algoritmo la valutazione che spetta a una persona — per velocità, o per sottrarsi alla responsabilità di un giudizio — sposta lo human washing dalla comunicazione al processo interno. Uno spostamento pericolosissimo, se non letale. Il rispetto, in un contesto ad alta intensità tecnologica come quello di Diasorin, si misura anche qui: nella disponibilità a mantenere il giudizio umano al centro, anche quando sarebbe più semplice delegarlo.

Esiste poi un’ultima dimensione, spesso trascurata. È la capacità di ascoltare ciò che l’organizzazione dice di sé anche senza dichiararlo. Emerge nei silenzi che si accumulano, nel modo in cui un problema arriva — oppure non arriva — ai responsabili, nel linguaggio che circola fuori dai canali ufficiali. E in ciò che le persone raccontano quando non stanno rappresentando l’azienda, ma stanno parlando del proprio lavoro.
Anche questo è un banco di prova del rispetto. Perché il rispetto lascia tracce. E le lascia prima ancora di essere nominato.

Per tutti questi motivi il rispetto non si riduce a una policy. Le policy servono: danno cornici, tutele, orientamenti. Il rispetto comincia un passo dopo la regola, quando chi la applica la interpreta con giudizio — con attenzione alla situazione concreta, non solo alla lettera.
In una realtà come Diasorin, che opera su un confine delicato tra ricerca, tecnologia, salute e vita delle persone, questo aspetto ha un peso particolare. L’affidabilità scientifica dipende dagli strumenti e dai processi. Dipende anche dal contesto umano in cui quei processi prendono forma — dalla serietà con cui si custodisce il rapporto tra competenza e responsabilità, dalla possibilità data a ciascuno di poter contribuire con la propria identità intera.

La cartina al tornasole del rispetto si può ricondurre a una semplice domanda. Le persone si riconoscono nell’immagine che l’organizzazione restituisce di sé? Se la risposta è sì, il rispetto ha già preso forma nei comportamenti. Se la risposta è incerta, la priorità è lavorare sulla realtà che quelle parole dovrebbero descrivere.
Il rispetto si vede da come lavoriamo insieme. Da come ascoltiamo e decidiamo. Dal modo in cui trattiamo la competenza, il dissenso, l’errore, la fiducia. Quando tutto viene gestito con consapevolezza e responsabilità, il rispetto non ha più bisogno di essere proclamato. Si lascia riconoscere.

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Partner di Bip Red, è scrittore e saggista, autore – trai titoli – di Intelligenza Collaborativa, per EGEA editore.

Ha ideato il Manifesto dello Humanistic Management e sviluppa da anni il percorso del Pop Management, dedicato al rapporto fra organizzazioni, persone, cultura, narrazione e trasformazione digitale.

Cura la serie “Prolegomeni al Manifesto del Pop Management” su Nòva – Il Sole 24 Ore.